Molte aziende non falliscono a causa del mercato, della concorrenza o della mancanza di progetti. Falliscono perché nessuno riesce a mettersi d'accordo su chi debba essere al comando.
La settimana scorsa ho parlato di come le partnership commerciali possano trasformarsi da potenti alleanze in aspre rivalità. Oggi vorrei approfondire quello che considero uno degli aspetti più importanti e spesso trascurati di questo stesso problema: la cultura dell'ego all'interno della leadership e il pericolo latente di non definire chiaramente i ruoli.
Perché quando i ruoli non sono chiari, l'ego colma sempre quel vuoto.
Non mi riferisco all'ego palese, quello che tutti riconosciamo e facciamo notare. Parlo di quello sottile, quello che si maschera da giudizio, esperienza, dall'atteggiamento del tipo "anch'io ho diritto a un'opinione su questo". È questo l'ego che trasforma la società aziendale in un campo di tensione costante e una gerarchia necessaria in una lotta di potere mascherata da gestione.
Il problema non è che i leader abbiano una forte personalità. Il problema è che queste personalità operano senza confini ben definiti.
Quando non c'è chiarezza su chi decide cosa, ogni decisione si trasforma in una negoziazione silenziosa. Un dipendente che riceve istruzioni da due capi diversi non è confuso per caso; è intrappolato in un sistema che non è mai stato completamente sviluppato. E mentre i leader discutono su chi ha ragione, il team perde tempo, energie e fiducia nella direzione intrapresa.
Il danno non arriva tutto in una volta. Si insinua lentamente. Nelle riunioni che non finiscono mai, nelle decisioni che vengono riviste senza preavviso, nel talento che un giorno semplicemente scompare.
Definire chiaramente i ruoli non è solo un esercizio amministrativo. È un atto di rispetto per ogni persona all'interno dell'organizzazione. Significa comunicare al team: le regole sono chiare, sapete chi contattare e le decisioni vengono prese da qualcuno. Questa chiarezza non limita la leadership, bensì la rafforza.
E la catena di comando, tanto temuta e tanto fraintesa, non esiste per concentrare il potere, ma per proteggere il flusso di lavoro. Affinché ognuno possa svolgere il proprio compito senza dipendere da un accordo tra due persone che, in un sistema ben progettato, esisteva già fin dall'inizio.
L'aspetto più rivelatore di tutto ciò è che la cultura di un'organizzazione non è definita da valori scritti sui muri, bensì dai comportamenti che i leader mettono in pratica ogni giorno. Quando un leader rispetta il ruolo degli altri, comunica in modo assertivo e mantiene gli accordi anche quando non li condivide, insegna all'intera organizzazione che la maturità è più importante dell'ego.
E questo accade solo quando i ruoli sono così ben definiti che l'ego semplicemente non riesce a trovare un posto in cui stabilirsi.
La vera leadership non si misura dal numero di decisioni che si controllano, ma da quanto bene tutto funziona senza intoppi anche quando non si è presenti.
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