Sommige leiders werken twee keer zo hard als hun teams, niet omdat ze bekwamer zijn, maar omdat ze niet kunnen loslaten. Ze wijden zich aan het controleren, goedkeuren en corrigeren van elk detail, terwijl hun team leert om niet na te denken. Dit is een veelvoorkomende dynamiek die je waarschijnlijk wel eens van bovenaf hebt meegemaakt of zelf hebt ervaren.
Er bestaat een overtuiging dat wie delegeert, vertrouwen schenkt; het is echter mogelijk om een taak toe te wijzen zonder de controle uit handen te geven, of een verantwoordelijkheid over te dragen zonder de vrijheid op te geven.
Het delegeren van het "wat" terwijl men krampachtig vasthoudt aan het "hoe" is een veelgemaakte fout; delegeren is een administratieve handeling, vertrouwen is een menselijke handeling, en wanneer het een zonder het ander bestaat, is de schade stil maar diepgaand.
Het scenario is bekend: een leidinggevende wijst een project toe, en nog voordat de eerste fase is afgerond, ontvangt het teamlid een stortvloed aan berichten waarin de aanpak in twijfel wordt getrokken of suggesties die in feite bevelen zijn. Zelfs als niemand expliciet zegt dat er iets mis is, is de onderliggende boodschap duidelijk: "Ik vertrouw je niet." Dat is geen delegeren; dat is controle onder een andere naam.
Het verschil is subtiel, maar verwoestend: wanneer een leider daadwerkelijk delegeert, draagt hij de bevoegdheid om de koers te bepalen over en valideert hij het oordeel van de ander.
Omgekeerd, wanneer delegeren zonder vertrouwen gebeurt, ervaart het team een gebrek aan steun, met een voorspelbaar resultaat: het teamlid stopt met het nemen van beslissingen om te voorkomen dat hij of zij ter discussie wordt gesteld. Na verloop van tijd leert het team te wachten op instructies in plaats van zelf ideeën aan te dragen; zo wordt de leider die de kwaliteit wilde waarborgen uiteindelijk de bottleneck van zijn of haar eigen organisatie.
In veeleisende sectoren zoals el inmobiliariobrengt dit aanzienlijke kosten met zich mee; processen vertragen en kansen gaan verloren door het wachten op goedkeuring. Bovendien zijn de meest getalenteerde mensen vaak de eersten die vertrekken; een professional die zijn of haar waarde kent, blijft niet op een plek waar groei niet mogelijk is.
Zoals mijn mentor John Maxwell terecht opmerkt, maakt karakter vertrouwen mogelijk, en vertrouwen is de basis van leiderschap. Hij leert dat delegeren een proces van vijf stappen is dat leidt tot volledige autonomie; het is onmogelijk om deze stappen over te slaan, aangezien elke fase een grotere mate van vertrouwen vereist dan de vorige.
Vertrouwen is geen verlating; het is het maken van duidelijke afspraken over het doel en het gewenste resultaat, en vervolgens de nodige ruimte bieden aan de persoon om zijn of haar eigen weg te vinden. Deze ruimte is geen luxe; het is de voedingsbodem waar oordeelsvorming plaatsvindt en leiderschap tot bloei komt.
De vraag van vandaag is niet hoeveel taken je hebt gedelegeerd, maar hoeveel vertrouwen je daarbij hebt gesteld. Een team waaraan je werk toewijst maar dat je niet vertrouwt, werkt niet mét jou, maar óp jou. En dat verschil, hoe subtiel ook, verandert alles.
Aanbevolen lectuur:
