Veel bedrijven gaan niet failliet door de markt, de concurrentie of een gebrek aan projecten. Ze gaan failliet omdat er geen overeenstemming is over wie de leiding heeft.
Vorige week besprak ik hoe zakelijke partnerschappen kunnen verschuiven van machtige allianties naar bittere rivaliteiten. Vandaag wil ik dieper ingaan op wat ik beschouw als een van de belangrijkste en vaak over het hoofd geziene aspecten van ditzelfde probleem: de egocultuur binnen leiderschap en het stille gevaar van het niet duidelijk definiëren van rollen.
Want als de rollen onduidelijk zijn, vult het ego die leegte altijd op.
Ik heb het niet over het overduidelijke ego, het ego dat we allemaal herkennen en benoemen. Ik heb het over het subtiele ego, dat zich vermomt als oordeel, ervaring, de houding van "ik heb ook recht op een mening hierover". Dat is het ego dat een zakelijke samenleving verandert in een veld van constante spanning, en een noodzakelijke hiërarchie in een machtsstrijd vermomd als management.
Het probleem is niet dat leiders sterke persoonlijkheden hebben. Het probleem is dat die persoonlijkheden zonder duidelijke grenzen opereren.
Als er geen duidelijkheid is over wie wat beslist, wordt elke beslissing een onuitgesproken onderhandeling. Een medewerker die instructies krijgt van twee verschillende bazen raakt niet per ongeluk in de war; hij of zij zit gevangen in een systeem dat nooit volledig is ontwikkeld. En terwijl de leiders ruzie maken over wie gelijk heeft, verliest het team tijd, energie en vertrouwen in de richting die ze opgaan.
De schade ontstaat niet in één keer. Ze sijpelt binnen. In vergaderingen die nooit eindigen, in beslissingen die zonder waarschuwing worden herzien, in talent dat op een dag zomaar verdwijnt.
Het duidelijk definiëren van rollen is niet alleen een administratieve formaliteit. Het is een blijk van respect voor iedereen binnen de organisatie. Het is je team laten weten: hier zijn de regels helder, je weet bij wie je terecht kunt en beslissingen worden door iemand genomen. Deze duidelijkheid beperkt leiderschap niet, maar versterkt het juist.
En de hiërarchie, die zo gevreesd en zo vaak verkeerd begrepen wordt, bestaat niet om macht te concentreren, maar om de werkstroom te beschermen. Zodat iedereen zijn werk kan doen zonder afhankelijk te zijn van twee mensen die tot een overeenkomst komen die in een goed ontworpen systeem al vanaf het begin bestaat.
Het meest onthullende aspect hiervan is dat de cultuur van een organisatie niet wordt bepaald door waarden die op de muur staan geschreven. Het wordt bepaald door het gedrag dat leiders dagelijks laten zien. Wanneer een leider de rol van anderen respecteert, assertief communiceert en afspraken nakomt, zelfs als ze het er niet altijd mee eens zijn, leert hij of zij de hele organisatie dat volwassenheid belangrijker is dan ego.
En dat gebeurt alleen wanneer rollen zo duidelijk gedefinieerd zijn dat het ego simpelweg geen plek meer kan vinden om zich te vestigen.
Echt leiderschap wordt niet gemeten aan hoeveel beslissingen je neemt. Het wordt gemeten aan hoe goed alles verloopt, ook als je er niet bent.
Aanbevolen lectuur:
