Antes de que los clústeres turísticos comenzaran a multiplicarse por los destinos dominicanos, hubo un método escrito para crearlos
SANTO DOMINGO. – El Consejo Nacional de Competitividad (CNC) publicó, el 2 de agosto de 2016, la “Guía Práctica para la Conformación de Clústeres”. En su presentación, el propio CNC explica que el documento sistematiza la experiencia y los conocimientos que la institución había adquirido en los diez años anteriores en materia de conformación de clústeres, y que busca dar forma metodológica a la pericia acumulada por sus técnicos.
Más allá de la historia y diez años después de esa sistematización, el documento permite hacer la pregunta; ¿qué quedó del modelo que se diseñó para los clústeres?
La guía, que nació después que el modelo, explica que el concepto de clúster aparece por primera vez de manera oficial en la Ley 01-06, que instituye al CNC y le otorga, junto con su Reglamento, las competencias para registrar las iniciativas de clúster que se desarrollen en el país. La experiencia, sin embargo, había comenzado con una escala mucho menor.
Según la propia guía, en 2005, cuando el CNC empezó a trabajar con conjuntos productivos, existían apenas tres clústeres, impulsados con los auspicios de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID).
Al finalizar en 2009 ese primer programa de desarrollo de clústeres, el CNC había contribuido a la conformación de 23 clústeres en los sectores de agronegocios, turismo y manufactura.
Luego llegó el Programa de Asistencia Técnica para el Apoyo a la Política de Competitividad II, ejecutado entre 2011 y 2015 con apoyo del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). La guía registra como resultado 45 proyectos con grupos asociativos y clústeres, distribuidos en 15 de agronegocios, 15 de turismo y cultura, y 15 de manufactura.
El salto es considerable, pues se pasó de tres organizaciones apoyadas en los primeros años a 45 iniciativas dentro de un programa de alcance nacional, pero la metodología no planteaba que bastara con reunir empresarios bajo un mismo nombre, primero había que demostrar que existía una cadena.
La guía organiza el proceso de conformación en dos grandes grupos: los procesos de sensibilización y organización del clúster, y los procesos de desarrollo y gestión.
El primer paso consistía en identificar la cadena de valor y sus principales eslabones, mediante la identificación de productos, servicios, proveedores, clientes y mercados. El objetivo, según el documento, era elevar el nivel de conocimiento de los representantes de las unidades productivas y de las instituciones públicas y privadas sobre los esquemas de articulación e integración productiva.
En turismo, la propia guía ilustra ese ejercicio con un esquema de cadena global de valor específico para el sector, que distingue entre el abastecimiento y proveeduría, la prestación de servicios (agencias de viajes, hoteles, guías turísticos, restaurantes), la logística y distribución, y el mercadeo, todo alrededor de nichos de mercado (local, nacional, internacional) y de producto (playa, ecológico, deportivo y de aventura, cultural, de salud, de negocios, urbano).
Después venía la identificación de problemas y oportunidades, un proceso pensado para promover un diálogo amplio entre los representantes de los distintos eslabones de la cadena de valor y las entidades de apoyo académicas, públicas y privadas.
El objetivo final de esa primera fase era llegar a un documento denominado “Acuerdo de Asociatividad o Clusterización”, mediante el cual productores, empresarios, autoridades y otros actores formalizaban su intención de trabajar juntos. Entonces, la palabra clave era articulación.
El clúster, según la propia definición que adopta la guía, no era una asociación empresarial convencional ni una dependencia pública, sino un instrumento para promover la competitividad basado en la relación asociativa entre los eslabones de una cadena de valor y sus instituciones de apoyo.
Después venía el registro
Cumplido el acuerdo de asociatividad, la metodología establecía un paso adicional: la validación y el registro del clúster ante el CNC.
Ese proceso, según la guía, comprendía el llenado de un formulario de solicitud de registro, una reunión con los principales representantes de la iniciativa, visitas de campo a las zonas donde se desarrollaba la cadena de valor, una reunión ampliada con los miembros del conjunto productivo y talleres de sensibilización, asociatividad y motivación, antes de la entrega de la constancia formal de registro. El documento estima que ese proceso podía tomar alrededor de tres meses, según la disposición de los miembros de la iniciativa.
El registro no era un mero trámite simbólico. El propio CNC advierte que los clústeres registrados de manera formal tenían acceso a un paquete de servicios que incluía capacitaciones, acompañamiento técnico, un banco de consultores especializados, inteligencia de negocios y facilitación del diálogo público-privado.
La guía incluía, como anexo, el formulario para inscribir a cada unidad productiva dentro del clúster ya registrado.
Ese formulario pedía datos como el RNC, dirección, página web y redes sociales, el número de empleados y su nivel educativo, la antigüedad promedio del personal, el número de empleados profesionales por perfil de experiencia (junior, intermedio, senior), los productos y servicios que ofrecía, y sus principales competidores y mercados, sean locales, nacionales o internacionales.
El instrumento permitía, al menos en el diseño original, saber quiénes componían cada agrupación.
El clúster también tenía que planificar
Inscribirse no era todo. El modelo contemplaba una etapa de planificación estratégica y operativa del clúster, apoyada en asistencia de especialistas y con participación amplia de los representantes de la cadena de valor. La guía describe cuatro etapas para ese ejercicio: análisis del entorno, formulación de misión, visión y estrategia, programación de metas y actividades, y ejecución con seguimiento.
De ahí se desprendía el Plan Operativo Anual (POA), que la guía define como la planificación detallada a corto plazo, no mayor de un año, de las acciones que permitirían alcanzar las metas de mediano y largo plazo.
El formato incluido en el documento pedía identificar, para cada actividad, la fecha, las metas, las actividades, los medios, el presupuesto, el proyecto y el responsable.
También incorporaba una fase de monitoreo y evaluación, entendida como el seguimiento continuo de los indicadores y metas de cada proyecto, además de la valoración de su eficacia, eficiencia y sostenibilidad, un detalle que resulta especialmente relevante al mirar los clústeres actuales.
La metodología que los originó no los imaginaba como organizaciones cuya principal función fuera celebrar reuniones, representar un destino o participar en actividades promocionales. Los imaginaba formulando proyectos, ejecutándolos y midiendo resultados.
El turismo, uno de los tres sectores del modelo
El mapa de clústeres incluido en la guía muestra que el turismo formaba parte de las tres grandes áreas de trabajo del CNC, junto con los agronegocios y la manufactura.
Entre los clústeres turísticos que aparecen identificados en ese mapa figuran los de Puerto Plata, Montecristi, Santiago, San José de Ocoa, Barahona, la Bahía de Ocoa (Azua), Dajabón, Jarabacoa, Constanza, Samaná, La Romana-Bayahíbe, Monte Plata, Santo Domingo y Espaillat, además de un clúster de alcance nacional dedicado al cine como marca país.
El documento permite observar que el fenómeno no estaba limitado a un único modelo de destino, pues los había costeros, urbanos, de montaña y ecoturísticos. Una diversidad que era coherente con la concepción del clúster como mecanismo de articulación de una cadena productiva localizada, y no como una estructura exclusiva de los grandes polos hoteleros.
La historia posterior confirma que algunos de aquellos destinos permanecieron activos, con trayectorias que esta serie ya ha documentado con fuentes independientes a la propia guía.
El Clúster Turístico de Santo Domingo, según su memoria institucional, nació en 2007 bajo el Programa de Ventajas Competitivas del BID, coordinado por el CNC, y obtuvo personería jurídica en 2008.
El Clúster Turístico La Romana-Bayahíbe tiene su antecedente en la Asociación de Hoteles del destino, creada en 2000, y en un proceso de articulación documentado desde 2004; como organización formalmente establecida, data de 2009, según la propia Asociación de Hoteles y el Clúster Turístico del Destino Puerto Plata señala que opera desde 2003.
También se medía la percepción de los empresarios
La guía incluye, como último anexo, los resultados de una evaluación del Programa CNC-BID 1474. Según ese anexo, 74% de los empresarios consultados valoró como muy importantes las actividades de entorno realizadas por el programa, y 83% consideró que su implementación había permitido un crecimiento económico sostenible en el país.
Los empresarios declararon además que el programa les había permitido desarrollar integración con otros empresarios (81%), y que la labor de difusión y promoción de los clústeres había sido muy importante o importante para 87% de ellos.
Sobre el hecho específico de participar en un clúster, 44% de los empresarios declaró que le había permitido crecimiento económico para su empresa, y 87.5% dijo que sus productos habían ganado mayor valor agregado.
La evaluación también preguntó por beneficios más puntuales: 81% consideró que participar había sido muy beneficioso o beneficioso para mejorar su imagen corporativa y para encontrar nuevas formas de promover sus productos, 62% para adquirir nuevas técnicas de producción, 50% para conocer nuevas técnicas de embalaje y exportación, y 44% para adquirir nuevas técnicas de ventas.
Son resultados de una evaluación de ese programa específico, no una medición actual de todos los clústeres dominicanos, pero sirven para entender qué pretendía conseguir aquella política pública: no solamente crear organizaciones, sino producir beneficios económicos concretos mediante la cooperación empresarial.
Lo que queda de aquella guía
La guía de 2016 proponía una secuencia bastante precisa: identificar la cadena de valor, reunir a los actores, acordar los problemas, formalizar la asociatividad, registrar el clúster ante el CNC, elaborar una estrategia, formular proyectos, presupuestarlos mediante un plan operativo anual, ejecutarlos y medir sus resultados.
Una década después, varios de esos componentes siguen reconocibles en las organizaciones que permanecen activas: los clústeres turísticos continúan reuniendo empresas, instituciones públicas, comunidades y organizaciones vinculadas al destino, y algunos, como se ha documentado en esta serie, siguen recibiendo recursos públicos y participando en proyectos concretos.
Lo que ya no existe en la misma forma es un único registro que permita recorrer de principio a fin la vida de cada iniciativa: desde el primer acuerdo de clusterización hasta su personería jurídica, sus integrantes, sus proyectos, sus recursos y su situación actual.
Ese vacío convierte aquella guía en algo más que un documento histórico, en una línea base que
permite comparar lo que el modelo prometía, en cadena de valor identificada, acuerdo firmado, registro formal, plan operativo y resultados medidos, con lo que ocurrió después en cada destino.
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