Muchas empresas no caen por el mercado, ni por la competencia, ni por falta de proyectos. Caen porque nadie se puso de acuerdo sobre quién manda qué.
La semana pasada hablé de cómo las sociedades comerciales pueden pasar de ser una alianza poderosa a desembocar en enemistad. Hoy quiero profundizar en una de las aristas que considero más importante y más ignorada de ese mismo problema: la cultura del ego dentro del liderazgo y el peligro silencioso de no definir los roles con claridad.
Porque cuando los roles no están claros, el ego siempre llena ese vacío.
No hablo del ego evidente, ese que todos reconocemos y señalamos. Hablo del sutil, del que se disfraza de criterio, de experiencia, de «es que yo también tengo derecho a opinar sobre esto». Ese ego es el que convierte una sociedad comercial en un campo de tensiones permanentes, y una jerarquía necesaria en una lucha de poder disfrazada de gestión.
El problema no es que los líderes tengan personalidades fuertes. El problema es que esas personalidades operan sin fronteras definidas.
Cuando no existe claridad sobre quién decide qué, cada decisión se convierte en una negociación no declarada. El colaborador que recibe instrucciones de dos jefes distintos no está confundido por casualidad: está atrapado en un sistema que nunca se terminó de construir. Y mientras los líderes debaten quién tiene razón, el equipo pierde tiempo, energía y confianza en la dirección que los guía.
El daño no llega de golpe. Llega goteando. En las reuniones que no cierran, en las decisiones que se revisan sin aviso, en el talento que un día simplemente deja de estar.
Definir roles con precisión no es un ejercicio administrativo. Es un acto de respeto hacia cada persona que forma parte de la organización. Es decirle a tu equipo: aquí las reglas son claras, saben a quién acudir, las decisiones tienen dueño. Esa claridad no limita el liderazgo, lo potencia.
Y la cadena de mando, tan temida y tan mal entendida, no existe para concentrar el poder, sino para proteger el flujo del trabajo. Para que cada quien pueda hacer lo suyo sin depender de que dos personas lleguen a un acuerdo que, en un sistema bien construido, ya existía desde el principio.
Lo más revelador de todo esto es que la cultura de una organización no la definen los valores escritos en la pared. La definen los comportamientos que los líderes modelan todos los días. Cuando un líder respeta el rol del otro, cuando comunica con asertividad y sostiene los acuerdos aunque no siempre esté de acuerdo, le está enseñando a toda la organización que aquí la madurez pesa más que el ego.
Y eso solo ocurre cuando los roles están tan bien definidos que el ego, sencillamente, no encuentra dónde instalarse.
El verdadero liderazgo no se mide por cuántas decisiones controlas. Se mide por cuán bien funciona todo cuando tú no estás en la sala.
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