Dans ce secteur, comme dans bien d'autres, ceux qui persévèrent sont davantage applaudis que ceux qui abandonnent.
Ceux qui s'obstinent à poursuivre un projet même lorsqu'il n'a plus de sens. Ceux qui insistent pour fermer une entreprise non viable, simplement pour éviter de « perdre » leur investissement émotionnel. Ceux qui terminent un projet en sachant qu'il était voué à l'échec dès le départ… mais qui le livrent malgré tout.
Parce que l'abandon est perçu comme une faiblesse, un manque de leadership, comme si « renoncer » était la pire chose à faire.
Mais bien souvent, la chose la plus responsable qu'un dirigeant puisse faire est de faire une pause. D'évaluer. De repenser. Ou de lâcher prise.
J'ai dû le faire. Des projets avec de bonnes intentions, mais sans conditions. Des clients avec de grandes idées, mais sans structure. Des équipes qui avaient bien commencé et qui se sont complètement désintégrées.
Et ce n'était ni facile, ni rapide, ni populaire. Mais c'était la bonne chose à faire.
La Harvard Business Review évoque le « coût du surengagement » : des dirigeants qui persistent par inertie, par ego ou par peur d’admettre qu’ils ont dépassé leur apogée. Et ce coût est élevé : temps perdu, talents épuisés, argent mal géré et réputation compromise.
Suspendre un projet n'est pas improviser. C'est une décision prise avec une vision stratégique claire et dans le respect de l'objectif initial. Cela suppose de comprendre que le leadership ne consiste pas à obtenir des résultats à tout prix, mais à bâtir un projet véritablement pérenne.
Je ne célèbre pas les projets qui se terminent simplement. Je célèbre ceux qui en valaient la peine.
Et si quelqu'un ne veut pas y aller, il n'y va pas. C'est aussi ça, le leadership.
