Nhiều công ty thất bại không phải vì thị trường, cạnh tranh hay thiếu dự án. Họ thất bại vì không ai thống nhất được ai là người chịu trách nhiệm.
Tuần trước, tôi đã thảo luận về việc các mối quan hệ đối tác kinh doanh có thể chuyển từ những liên minh mạnh mẽ sang những cuộc cạnh tranh gay gắt. Hôm nay, tôi muốn đi sâu hơn vào một trong những khía cạnh quan trọng nhất và thường bị bỏ qua của vấn đề này: văn hóa cái tôi trong giới lãnh đạo và mối nguy hiểm tiềm ẩn của việc không xác định rõ ràng vai trò.
Bởi vì khi vai trò không rõ ràng, cái tôi luôn lấp đầy khoảng trống đó.
Tôi không nói về cái tôi hiển nhiên, cái mà tất cả chúng ta đều nhận ra và chỉ ra. Tôi đang nói về cái tôi tinh vi, cái mà ngụy trang dưới hình thức phán xét, kinh nghiệm, thái độ "Tôi cũng có quyền có ý kiến về điều này". Đó là cái tôi biến môi trường kinh doanh thành một trường lực căng thẳng thường trực, và một hệ thống phân cấp cần thiết thành một cuộc đấu tranh quyền lực trá hình dưới danh nghĩa quản lý.
Vấn đề không phải là các nhà lãnh đạo có cá tính mạnh. Vấn đề là những cá tính đó hoạt động mà không có những giới hạn rõ ràng.
Khi không rõ ai là người quyết định việc gì, mọi quyết định đều trở thành một cuộc thương lượng ngầm. Một nhân viên nhận chỉ thị từ hai cấp trên khác nhau không phải là do nhầm lẫn ngẫu nhiên; họ đang bị mắc kẹt trong một hệ thống chưa bao giờ được hoàn thiện. Và trong khi các nhà lãnh đạo tranh cãi về việc ai đúng, cả nhóm sẽ mất thời gian, năng lượng và niềm tin vào hướng đi mà họ đang được dẫn dắt.
Thiệt hại không ập đến cùng một lúc. Nó len lỏi dần dần. Trong những cuộc họp không bao giờ kết thúc, trong những quyết định được xem xét lại mà không báo trước, trong những tài năng bỗng dưng biến mất.
Việc xác định rõ ràng vai trò không chỉ là một bài tập quản lý. Đó là một hành động thể hiện sự tôn trọng đối với mỗi cá nhân trong tổ chức. Đó là việc nói với nhóm của bạn: các quy tắc ở đây rất rõ ràng, bạn biết phải liên hệ với ai và các quyết định đều do một người cụ thể đưa ra. Sự rõ ràng này không hạn chế khả năng lãnh đạo; mà ngược lại, nó trao quyền cho người lãnh đạo.
Và hệ thống phân cấp quyền lực, vốn bị sợ hãi và hiểu lầm rất nhiều, không tồn tại để tập trung quyền lực, mà để bảo vệ sự vận hành trơn tru của công việc. Để mọi người có thể làm công việc của mình mà không cần phụ thuộc vào việc hai người đạt được thỏa thuận, điều mà trong một hệ thống được thiết kế tốt, đã tồn tại ngay từ đầu.
Điều đáng chú ý nhất trong tất cả những điều này là văn hóa của một tổ chức không được định nghĩa bởi các giá trị được viết trên tường. Nó được định nghĩa bởi những hành vi mà các nhà lãnh đạo thể hiện mỗi ngày. Khi một nhà lãnh đạo tôn trọng vai trò của người khác, khi họ giao tiếp một cách quyết đoán và duy trì các thỏa thuận ngay cả khi không phải lúc nào cũng đồng ý, họ đang dạy cho toàn bộ tổ chức rằng sự trưởng thành quan trọng hơn cái tôi.
Điều đó chỉ xảy ra khi các vai trò được xác định rõ ràng đến mức cái tôi không thể tìm được chỗ đứng.
Khả năng lãnh đạo thực sự không được đo bằng số lượng quyết định bạn kiểm soát, mà được đo bằng việc mọi thứ vận hành trơn tru như thế nào khi bạn không có mặt.
Tài liệu tham khảo:
