Некоторые руководители работают вдвое усерднее своих команд не потому, что они более компетентны, а потому, что не могут отпустить ситуацию. Они посвящают себя проверке, утверждению и исправлению каждой детали, в то время как их команда учится не думать. Это распространенная ситуация, которую вы, вероятно, наблюдали сверху или сталкивались с ней снизу.
Существует убеждение, что тот, кто делегирует полномочия, заслуживает доверия; однако можно поручить задачу, не отказываясь от контроля, или передать ответственность, не теряя свободы.
Делегирование «что», при этом цепляясь за «как», — распространённая ошибка; если делегирование — это административный акт, то доверие — это человеческий акт, и когда одно происходит без другого, ущерб незаметен, но огромен.
Ситуация знакома: руководитель поручает проект, и ещё до завершения первого этапа член команды получает шквал сообщений с вопросами о правильности подхода или предложениями, которые на самом деле являются приказами. Даже если никто прямо не говорит, что что-то не так, основной посыл ясен: «Я тебе не доверяю». Это не делегирование; это контроль под другим названием.
Разница незначительна, но губительна: когда лидер действительно делегирует полномочия, он передает право определять дальнейший путь и подтверждать правоту суждения другого человека.
И наоборот, когда делегирование осуществляется без доверия, команда ощущает недостаток поддержки, и результат предсказуем: член команды перестает принимать решения, чтобы избежать вопросов. Со временем команда учится ждать указаний, а не предлагать идеи; таким образом, лидер, стремившийся контролировать качество, в конечном итоге становится узким местом собственной организации.
В таких требовательных секторах, как el inmobiliario, это имеет реальные последствия: процессы замедляются, а возможности упускаются в ожидании одобрения. Кроме того, самые талантливые сотрудники уходят первыми; профессионал, знающий себе цену, не останется там, где ему не позволяют развиваться.
Как справедливо отмечает мой наставник Джон Максвелл, характер делает доверие возможным, а доверие — это основа лидерства. Он учит, что делегирование — это пятиэтапный процесс на пути к полной автономии; пропустить эти этапы невозможно, поскольку каждый последующий этап требует большей степени доверия, чем предыдущий.
Доверие — это не отказ от поддержки; это установление четких договоренностей относительно цели и результата, а затем предоставление человеку необходимого пространства для того, чтобы он мог проложить свой собственный путь. Это пространство — не роскошь; это почва, на которой формируется суждение и расцветает лидерство.
Сегодня вопрос не в том, сколько задач вы делегировали, а в том, сколько доверия вы им оказали. Команда, которой вы поручаете работу, но которой не доверяете, работает не с вами, а вопреки вам. И эта разница, хотя и незначительная, меняет всё.
Рекомендуемая литература:
